房企品牌决定效率

　　隐形大鳄的软肋

　　■刘辰/文

　　觥筹交错的地产晚宴上，向初次来打招呼的记者递上名片：某某地产公司总经理。看着对方分明一副从未听闻的眼神，他不得不补充介绍：“我们是XX集团下属的……”话音未落，对方一脸恍然大悟的表情：“哦！是国企！”这种时候，他多少感到有些尴尬吧。

　　城市里最棒的综合体是它们做出来的，处在最好的地段，用的是口碑最好的设计师，云集全球著名的酒店和奢侈品牌，公众却无法将这么时髦的建筑和它们联系在一起，真让人感到恼火！这正是它们烦恼的问题：企业正做什么没有人知道，或者已经做出来了，别人却不知道是它们的作品。

　　没有品牌、零散的品牌、千变万化的品牌……这是大多数想在地产界大展拳脚却苦无品牌建树的国企的烦恼。比起那些资源相对弱势而早早就投身品牌建设的民营企业，国企不是缺乏拿得出手的作品，就是没有专业化的地产商形象。这些半路出家又真正想在此领域大展身手的国企，手中握有被民企所羡慕的资金和资源，可是，能否在国进民退的过程中步伐更快，占据更大的优势，很大程度上将取决于其品牌建设的效率。

　　高度

　　首先需要检视自己的企业，对品牌的打造是被放在战略的高度，还是仅仅在营销的高度？从长远发展来看，有没有现存的资源甚至是次要的，房地产本来就是整合资源。而真正的品牌战略也不是靠一些品牌策划人就可以搞定，而是贯穿整个企业的经营始终。

　　仅在观念上重视是远远不够的。如果行为还停留在营销层面，也就只能看得到产品是不是好卖，而无法真正将企业做出一个品牌来。虽然相当一部分国企已经对品牌有一定的重视，但主要还停留在概念层面、LOGO层面，更进一步的有深入到市场推广层面，却没有真正地融入细节。而真正的品牌包含了设计、服务、客户关系、物业管理……有了这些要素，品牌方可真正落地，否则，一切都是空中楼阁。

　　正略钧策管理咨询合伙人薛迥文认为，这种状况与房地产的发展阶段及国企的考核制度也有一定的关系。必须承认的客观现状是，由于中国的房地产区域化特征非常明显，除了万科、中海、金地等少数房企长期在行业精耕细作，形成了一种品牌形象之外，其实并不是每个企业都有明显的品牌优势。万科的名字到了重庆、成都并不一定比当地的龙湖、蓝光、置信好用。附着于地段上的个性化的房地产产品，还远远做不到像汽车那样标准化。

　　在目前供不应求的市场发展阶段，品牌本就难以唤起足够的重视，甚至在某些时候、某些开发商眼里还不如地段重要，至少不如产品设计本身来得重要，只有具备长期持续发展战略眼光的企业才会重视。

　　另外从考核方式来讲，虽然国资委已经尽可能把考核制度建设得科学，但目前还很难把“品牌”也做一个考核标准。没有股权激励企业去做，品牌又是一个厚积薄发并非一蹴而就的过程，需要战略性投入才会产出。一件10~20年才会有产出的事，有什么动力在3~5年之内就去做呢？

　　窘境

　　对于那些已经开始行动的国企，它们遇到的烦恼大致可分三类。

　　第一重窘境是品牌缺失。开发项目不算少，可是区域性的、地标性的作品呢？几乎没有，更谈不上市场认知度。一没核心，二没特点。这样的企业，当务之急是创建发展模式。你的业务模式有何独特之处？先把业务做起来，这才是打造品牌的基础。

　　第二重窘境则是品牌零散。某个国企，旗下各大子公司业务做得风生水起，到处都是标志性项目，北京、广州、长沙、上海……每个分公司都有区域影响力，有的甚至做进了百强企业，可是这些分公司连名字都大不一样，集团总部的大名更是无人知晓。

　　这样的房企要解决的问题比第一种企业更进了一步：品牌已经有了，但需要整合与加强，不仅需要对品牌规划有一个能落到实质的重视，更需要加大投入，用专业的人才来管理，这才是一个完善的组织保障的体系。如果没有这个准则，北京创造着一种主流价值，而长沙在创造另一种，消费者如何对你的企业形象有清晰的认识？

　　薛迥文认为，国企大多数处在介于第一种和第二种之间的状态：或者有好项目，或者有公司实力的形象，但是缺乏房地产的专业形象。没有专业形象，也就是没有消费者的认同。“从中短期来看，欠缺专业形象完全可以通过整合优势的资源来解决这个问题。”

　　如果你的企业两种情况都不符合，那么可能就是最尴尬的一种情况：品牌跟风。没有持久系统的品牌建设规划和思路，也没有结合自己的产品和开发思路做品牌，走进了品牌的误区。今天看到万科的特点就照搬过来，明天又心血来潮学习金地；今天试试做商业地产，明天又去住宅市场做开发……业务是游离的，品牌战略上是迷茫的。

　　不可否认国企做市场做的时间相对短，没有明确的目标市场，没有细分住宅、商业、别墅……只是拿一块地就开始做项目，面对不同市场，形象千变万化，不确定性和机会导向性导致的最终结果只能是品牌打造的失败。

　　当然土地是有属性的，稀有而不可复制，附着在地块上的项目定位、风格可能都不一样。但是，作为房企，你是否注意到要在项目专业化的过程中，形成自己的特点？比如万科强调规模，通过产品复制、区域复制形成品牌规模，中海则看重规模和利润并存。一个稳定的品牌认识，是有自己的经营模式、盈利模式和业务模式的，而你的“点”定下来在哪里？

　　投入

　　投入多少直接决定了你在品牌打造之路上能走多远。然而，“重品牌作用”，却“轻品牌战略”，并且“少职能举措”，这样的问题在国企已经比较普遍。

　　很多国企主管缺少将品牌建设融入到管理工作中的意识，“可有可无、可轻可重”，上行下效，从组织系统到员工也就都不会充分重视；在投入尤其是资金投入上，言之重要，投入次要甚至根本就不投入，无疑会使具体工作的开展受限。

　　如果离管理的重心远、离资源的导向偏，就决定了人才的难引进、难工作、难培养，具体工作开展起来的强弱，也就可预知。大多数央企、国企的开发商把战略布局、业务管理放在第一位，从工作时间看，管理时间相对少得多。

　　“很多公司做品牌，但是在业内的话语权和地位是不够的，把中心放在业务布局上，资源导向和资金导向都往这里偏，相对在品牌投入上很少，缺乏系统建设和系统规划，一方面离自己有点远，另外成本上有一种顾虑，从这个角度上，品牌建设算不上主流业务，相对资源投入上有一些弱。”中铁房地产集团有限公司副总经理佟强说。

　　认识到了品牌对于支撑企业长远发展的裨益，也认识到了品牌对产品溢价、提升企业效益的作用，可是一旦要提升到战略层面，问题就全来了：没有明确规划、品牌是虚的、可缓再可缓的工作，也没有专业部门、专业人员来操作，就算工作开展了，必然是不长久、不专业的。