突破400亿之后 恒大的大赛季

突破400亿之后

恒大的大赛季

综述：当下的中国，政治经济形势都存在各种不确定因素。事实上，房地产行业是一个与各种因素都有关联的“特殊”的行业，因此，地产企业，特别是做大做强了的地产企业，都很容易因为一些很小的事情而摆上风口浪尖。

恒大的销售面积在2010年前三季度全国排名第一，超越了万科，在中国最受关注的一线房企里，恒大近年来的表现极为突出。恒大善于顺势，也善于借势，不仅仅体现在不断冲高的销售业绩上，自上市以来，恒大因一系列动作得到行业内外全方位的关注，其品牌形象也一再取得突破。一个有象征意义的事件是，恒大的足球队在这个赛季最终取得中甲冠军，冲上了中超。实际上，我们可以认为，在本年度，恒大这个企业也经历了一个脱胎换骨的“赛季”。我们有兴趣探究的是，为了达成这样的发展速度，恒大自身必然经受的多方面的考验，以及还将迎来更多的考验。

导语：2010年11月1日，恒大上市360天，在这一年里，恒大飞速发展。截止10月底，恒大已完成全年400亿的销售目标，而从已公布的2010年年度中报以及之后的各项高走的数据上看，恒大事实上成为了业界老大万科最有力的挑战者。在这样的发展态势下，恒大如何平衡关系，处理发展中的一系列问题，一直是业界所关注的焦点

内力决定速度

2010年恒大如此快的发展速度以及这么大的销售面积，是由什么决定的？

相较万科、碧桂园等企业，恒大起步晚了几年，但是在恒大集团董事局主席许家印内心深处，总是担心自己落后得太多。当2007年碧桂园以一千多亿市值上市成功，一跃成为中国地产庞然大物的时候，恒大的步伐也在悄然跟进。2008年，恒大跨入了100亿俱乐部，但当时年度中国地产前30强仍无上榜；2009年恒大成功上市，跃入“300亿”俱乐部，位居当时年度中国地产企业销售面积第三名，销售金额第六名； 2010年上半年，恒大的在建面积从2006年的70多万平方米增长到2306万平方米，增长32倍；交楼金额从2006年全年的18.9亿元增长到202.5亿元，增长10倍。截至今年9月，恒大今年实现销售金额356亿元，比2006年全年增长超过20倍。

这样的速度背后是什么？

恒大起步比较晚，1996年才在广州发展。如果一开始就将战略目标定位为一线城市，用100亿元只能在北京、上海投一、二个项目，于是恒大将有限的资金布局在中国刚性需求强烈的二三线城市，最终实现了公司这几年跨越式的发展。

2010年恒大的更大面积地铺开销售面，源源不断地“入货”与“出货”，庞大的土储是恒大持续奔跑的保证。恒大2010年上半年新购土地26宗，新增土地储备建筑面积2221.5万平方米，成为2010年新增土地储备量最大的地产公司。恒大储地但绝不囤地，恒大土地储备是为需而备，是企业正常发展而配备的生产资料，而不是为了吊高价格捂盘惜售。这样的储备加强了恒大的“内力”，使得恒大犹如一条正在航行的“储地”大船，快速前行是水到渠成的。

恒大之所以能够快速发展，是恒大开发商业模式的需要，简而言之是恒大“内力”决定的，而不是以速度牺牲质量，也不是以速度牺牲长远发展。恒大的核心竞争力就是滚动开发的商业模式以及自上而下的高效执行力。恒大坚持从拿地到销售的时间控制在6~8个月，实现投资周期最快的目标，保持快速奔跑。恒大每次开盘，现场都是人山人海，因为几乎每次开盘都会有让利动作，也是大家耳熟能详的“开盘必特价，特价必升值”。据恒大内部人士透露，许家印一个指令，一个小时内，上到黑龙江，下到南海，瞬间传达并快速执行。

恒大的快速发展，得益于恒大集团董事局主席许家印的超前战略思维。恒大从2004年开始全面进入全国的二三线城市，许家印说过，“我们进入二三线城市比较早，因此购入土地的成本比较低。目前，恒大在全国进入的省会城市数量最多，2010年上半年就达到了24个省会城市。”恒大的土地储备主要瞄准二三线城市，而近期在一线城市未有大规模的购地计划，公司仍希望能实现资金使用率和投资回报率最大化，正所谓“有所为有所不为”。

除了二三线布局战略，恒大能够在稳健中保持快速，恒大程度还是得益于恒大“分散储地”的方式，土地储备分摊至全国几十个城市，平均每个城市占有200万平方米左右，土地储备比较合理。恒大上半年合约销售额比重较高区域包括多个区域，其中长沙占到16.0%，重庆占到13.1%，广东为10.7%，成都9.9%，太原6.4%，沈阳6.4%，武汉及周边5.8%，石家庄5.5%,合肥5.5%。一旦政策变动，造成某些城市限购或者首付加大等等，恒大可以在其他城市获得补充。一般来说，二线城市对政策反应比三线城市快，而恒大在二线、三线城市都有布局，大大降低风险。

在此基础上，恒大也在逐步扩充产品线，既开发一些中高端产品，也适当地做豪宅。目前，恒大还是以住宅为主要营业对象，但是许家印称：“恒大近几年还是发展住宅物业为主，以后会发展商业物业，逐渐增加这方面的投入，作为企业的发展而言这是长期战略性的投资。”如今，恒大合约销售均衡的地区分布、多元的产品结构，进一步增强了恒大抵御市场风险的能力，为下一阶段的快速稳健发展提供了坚实基础。

质量与规模的平衡

恒大整体的质量控制体系方面如何跟上这种发展速度？如何严格坚守质量标准？

中国企业在三五百亿规模的时候似乎都会遇到的成长的阵痛。2003年，华为销售额首次超过300亿元，遭遇思科知识产权起诉。同在2003年，海尔销售撞线400亿元，忽而面临业绩造假质疑。2008年，万科经过连续8年高速增长后第一次遇冷，万科在高速发展中出现了真正的硬伤――“质量门”，由于产品、工程质量、物业管理等方面的下降问题，万科的客户满意度和年度销售额2008年首次出现下降。规模与质量的平衡，不能不让业界警醒。

2010年，尽管国内地产市场形势遇冷，恒大更是将全年销售目标逆势提高30%，至全年400亿。恒大的扩张速度和规模依然越来越大，公告显示，恒大2010年9月份在全国25个城市有总计48个项目在售。恒大每年的开工量也相当惊人，那么，恒大整体的质量控制体系和物业服务方面如何跟上这种发展速度？靠什么来保障恒大产品的品质？

“中国标准化运营的精品地产领导者”，这是业界对恒大的印象。从最初的砸园林，精品誓师大会到后来的邀请国内外专家研讨金碧精品住宅标准，制定数千条精品标准制度，再到与全国150家全国十强企业建立战略联盟，精品理念一直贯穿在恒大发展的始终。

早在2004年，恒大就在广州出台了《精品工程标准》，将精品化的施工标准细化为6000余条。许家印曾对媒体透露，“2004年精品誓师大会后，世纪花园已建成的中心花园被铲除重建，那项工程价值高达千万。当时很多人不理解，但是我觉得我们为市民奉献的就应该是臻于完美的精品工程，这次事件也标志着恒大的发展将进入一个以更高、更严的标准打造产品的精品时代”。也是在2004年，恒大与全国150家全国十强企业建立战略联盟，许家印将其命名为“盟军关怀计划’！从2007年开始，恒大连续三年召开大型合作伙伴高层会议，目前已经与200多家名牌企业建立了良好的战略合作关系。供应商战略联盟大会保证了恒大一体化的优质供应链，将恒大一贯坚持的“精品战略”推向深入。

据悉，恒大对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和层层审核，恒大优选世界五百强企业或者全国十强的企业进行长期战略合作。如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP等建立合作。许家印认为，战略盟军的建立不仅有利于恒大在全国范围内进一步打造精品，也有利于供需双方携手“共赢”。更重要的是，它将从源头上确保材料质量，也保证了恒大可以在地产调控周期中降低成本。

相关人士表示，恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。

如今，恒大已经形成了一套总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营的运营模式。夏海钧介绍，恒大对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。

一位接近恒大的人士介绍，国际投行在与恒大合作时，最看重的就是恒大的标准化管理，“现在恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的。”

但如果没有超强执行力，恒大这套模板化的东西将流于形式。一位业界人士说，“如果没有许家印式的非常手段和铁腕作风，这种整合未必能成功。”

恒大集团高层表示：“各地分公司，对这些标准流程须严格执行，且每个标准流程都有有效的监督机制，这是恒大在产业化发展过程中必不可少的一个环节。例如，重庆恒大的置业顾问接待一位客户就有数十个步骤，从这位客户进入销售中心开始，每个步骤、每句话，都不得遗漏，且不定期派人检查、抽查。再比如小区物业服务，从接到业主报修电话，到工人上门维修，再到维修结束，全程有电话记录对本次维修行为进行跟踪监控。”据悉，恒大各地分公司的董事长都会常常会搞“突袭”，参与质量监控。据恒大的物业管理员透露：“许董会戴着白手套检查清洁，抹一下，如果发现有灰尘，那后果是相当严重的。”

高准入人才制度

基于这么快速的销售量，恒大在人才配备，人力资源的调度方面如何跟上？

2010年前三季度，恒大以597万平方米的销售面积居首，高于万科9万平方米，再度蝉联销售面积排行榜第一。从2010年上半年及2009年前三季度中国房地产企业销售面积TOP20榜单来看，恒大一直保持第一位的领先优势。但是这巨大的土地开发量与项目销售量背后，却是一个对恒大而言十分紧要的问题――人力。

许家印曾经过说：“人才是恒大宝贵的财富，人才的优势是竞争力核心优势之一。”今时今日的恒大，也许真正意识到了其老板观点的用意。无论是人才的储备数量，还是人力资源的培养和调度，恒大都需要解决以紧跟其发展速度。

在这方面万科是个榜样，万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科较早就解决了产权问题，也很早实现股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化。这种文化不仅从管理到执行都能跟上万科的规模，同时吸引大量有价值理想的白领对该企业趋之若骛。

恒大在这方面，也有所努力，许家印在早期提出的“紧密型集团化管理”模式中，就把已经把人力资源的管理放到了第一位。近年来，恒大在发展的同时，几度不惜重金用于纳才，每年百万余元的招聘广告投入。2010年下半年，恒大在继万科、中海之后，启动了大规模的全国招聘计划，招聘范围几乎涵盖了房产公司所涉及到的所有岗位，而招聘条件基本上要求年龄在25~45岁之间，具有7年以上的工作经验，业务熟练精通，熟悉或从事房地产行业等。

据恒大内部人员称，这一轮大规模的招聘主要是为了公司今后的扩张进行人才储备，范围基本圈定为房地产行业经营、管理和研发的中高层次人才。值得注意的是，在主流媒体上刊登招聘广告中，恒大此次招聘标明了所有职位的月薪，而且是以不菲的薪酬待遇吸引人才。尽管被部分媒体指责业内挖墙角之嫌，但恒大的意图颇为明显，扩张必须要优质的人力来支撑，而最有效的办法就是设置高门槛、高薪酬，既对优质人才产生吸引，又能筛选到人才以维持恒大的扩张现状。增加人力资源成本的激进投入，对目前的恒大而言，的确不失为良策。

目前，恒大已拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，90%以上的管理人员拥有本科或以上学历。恒大特别注重对于国内重点大学优秀本科及以上学历的应届毕业生的吸收，将校园招聘作为企业人才培养、人才储备的重要方式。

恒大的人才战略不仅仅体现在高准入制度制度上，正如恒大储备土地一样，恒大储备人才就是要开发人才，这些具有高素质的高学历人才通过完善的培训制度和严格的业务锻炼，逐步成长为具备丰富专业知识和管理技能，熟悉公司运营和业务模式的人才团队，从而形成稳定的、持续的用人机制。许家印不像碧桂园的杨国强，以大决心扶持二女儿，逐步完成从家族制向现代企业转型；也不像合生创展当年的朱孟依、奥园的郭梓文这些大鳄，拥有庞大的兄弟系。恒大集团高层中，没有一位许家印的亲戚，始终保持企业的纯粹性，任人唯贤，赏罚十分分明。

恒大强硬的治理手段甚至在恒大足球的管理中可见一斑，2010年10月18日，恒大足球主力郜林就被本队处以10万元罚款，创我国俱乐部严惩球员的历史之最，也为中国足球被重罚的“第一人”。重罚是许家印铁腕治理、绝不姑息的表现，也是恒大地产追求高规格高效益久远治军之道。

如何不差钱

恒大资金链如何保证？开发与销售之间的比例，如何协调？

尽管“415”“929”新政不断推出，还有一些细则不断让市场更加变幻莫测，大量推盘、大量储地的恒大，能否正常回笼现金？

回答这个问题先得回归到恒大的开发模式。大规模的低廉土地储备是恒大赢得老百姓青睐的武器，但是恒大的低利润模式使得恒大必须走滚动开发之路。若恒大做不到控制成本、持续的滚动回流，则会出现三个结果：一销售迟滞；二是新土地无法动工，不能转化为现金或盈利；三是追求速度牺牲质量。

从目前恒大的状况看，均无此迹象。

先看事实：恒大2010年上半年新购土地26宗，新增土地储备建筑面积2221.5万平方米，成为2010年新增土地储备量最大的地产公司。而且截至2010年6月30日，恒大的所有73个项目中，已有67个项目正大规模开工建设，开工项目比例达92％。

大量的新增土地储备以及高比例的开工项目，恒大需要支出大量资金，恒大若差钱，是不会这样做的，那么恒大的资金链应该如何保证？

首先，“规模经营、整体运作、滚动开发，是恒大成本领先的关键”，快速开发、快速回款和低利润营利模式，是恒大保证资金链的主要方式。据了解，恒大要求从拿地到销售的时间控制在6~8个月，从而实现投资周期最快的目标，同时也要保持快速奔跑。2010年8月，在市场观望浓重，众多开发商还在硬抗的时候，恒大率先推出八五折策略。夏海钧在恒大2010年中报业绩发布会上承认：“上半年的销售业绩比较好，八五折是一个因素。”在时势不济的时候，恒大用折扣盘活现金的能力是毋庸置疑的。虽然八五折是一个因素，但不是绝对的因素，因为老百姓需要的是高性价比的房子，恒大产品得到了市场的广泛认可，根本原因在于性价比上的明显优势。

其次，现金流还得益于恒大对国际资金市场走势的把握和中国宏观调控银根收紧趋势的预测。2010年5、6日，基于“415”新政带来的市场观望，恒大进行了调整价格，许多媒体认为恒大的资金链出现了问题。其实恒大能够调整价格，是因为它有充足的土地储备，第一期销售完，还有第二期的土地。如果企业土地储备不足，就不具备调整价格的条件，只能在现金流充足的情况下等待下一轮的高潮。在2010年1~4月，恒大感觉到了国家宏观调控的调整趋势，先于其他地产企业做出反应，就在1月份从国际上融资7.5亿美元后，国际资本市场就随即关闭了，很多企业无法完成发债。2010年4月在新政出台前，恒大在香港向刘銮雄募集了6亿美元，星期五资金到帐后，星期六国家新的宏观调控政策就出台了。这样果断的决策力，决定了恒大在政策复杂而关键的一年抢占先机，夏海钧在2010年恒大中报业绩发布会上坦言，“2010年对于资金充足的企业，是拓展土地的良好时机，到了2011年就没有这么好的机会了。”恒大获得了这个发展机会，到6月底，恒大的现金余额是210亿元，连续三个月达到200亿元以上。

“要获得更大的利润，就应该尽量多地降低成本。”这是所有企业的共识，但如何降低成本，各企业都有不同的方式。除了对抢占市场先机之外，恒大还善于减少内耗，恒大通过标准化运营与集约化管理、公开集中招标采购和质量控制体系降低成本，做到让利而不让“质”。面对“415”新政后恒大降价举动，很多媒体问恒大是否牺牲了利润，恒大内部人士回答得很坚决――“没有”！公开招标、严格的质量控制和标准化运营使得恒大具有强大的执行力，在保证质量的前提下大大减少成本。

据悉，2010年上半年恒大地产的销售及行政费用占营业额的比例由2009年同期的46.7%，大幅降低至 6.6%，下降40.1个百分点。2010年初，恒大计划每月现金余额保持在100亿港币左右，但实际上每月恒大地产的现金余额都在150亿港币以上，6月更达到211.9亿港币的水平，位列全国房企第二。截至中报，恒大地产总负债率仅为31.8%，在同业中处于较低水平；而恒大的净负债率仅为43.3%，这在同业中处于偏低的水平。

舆论“放大镜”下的反应力

恒大的如何协调政策、市场环境之类的外部因素对企业发展带来的影响，对于危机事件，恒大是如何应对的？

恒大经历了从深渊中一跃而出、凤凰涅般的恒大，长时间成为媒体的焦点企业，在某种程度上具有风向标的意义，稍有动向就可能被舆论放大，而对于危机事件，舆论“放大镜”下的恒大是如何处理的？

2008年，恰逢金融风暴，同时国内房地产行业整体又陷入了销售与资金的寒冬，投资者趋于谨慎甚至保守，种种困境使恒大的上市计划被迫中止。而这个寒冬，许多媒体猜想恒大逃不过这一劫，然而恒大中层以上的员工没有一个辞职，一直陪着许家印度过难关。这得益于许家印的雄心、气魄、远见，他燃烧不尽的热情感染员工，困难时期没有一个人退缩。

面对突如其来的变数，以及外界对于恒大资金链断裂的众说纷纭，恒大并没过多地将精力放在舆论回应上，而是立即调整了全国20多个在建项目的进程，亿缓解资金压力。几乎是同一时间，掌舵恒大的许家印也开始了马不停蹄地四处奔波，他知道，对于挽救不回的败局，他所能做的是谋划下一场“绝地反击”。

通过增资扩股、项目合作、特价开盘回笼资金等方式，恒大在短短几个月时间里让其负债率回落到正常水平。为了下一轮的上市冲刺，美林基业、德意志银行以及郑裕彤父子，恒大还找来了在资本市场风生水起的易居（中国），以助其拓展融资渠道。一系列快速而坚决的反应，为恒大扭转了困境，也让投资者们对恒大的应对能力产生了良好的印象。

2010年4月，“新国四条”、“国十条”相继出台。在堪称“史上最猛烈”的调控之下，恒大第一个公开表态降价，宣布其全国范围内楼盘“85折促销”，一石激起千层浪。这一举动又将恒大推向了风口浪尖。尽管对恒大在敏感的时期的快速表态，外界褒贬不一，引来了“明降暗升”的质疑，甚至“枪打出头鸟”的危机。但是，恒大这着棋下得很坚决。澄清“明升暗降”传言后，恒大不选择其他开发商的“以不变应万变”，而是继续将降价态度明确。

有数据显示，恒大当时拥有稳健的财务，截至2010年4月末，该公司手持现金为210亿元人民币左右，净负债率仅为31%。此外，恒大的项目多数都在二三线城市，此类市场相对稳定，即便未来市场发生调整，恒大受新政调控的影响也不会太大。恒大对新政的如此快速而积极地应对与表态，必然是其策略行为，毕竟“开盘必特价”是恒大一贯来的经营策略，还能落个响应政策号召的美名。虽然上一轮调控中万科率先降价，占尽先机，但此番是“出头鸟”还是“先机者”，恒大在做出反应前想必也掂量了一番。但是，从恒大2010年下半年的强势扩张来看，当时这种表态是的确需要的。

走到今天，恒大的反应力一直都是其可以骄傲的，以至于无论是援助灾区还是收拾广州足球队的烂摊子，恒大的出手均是及时且大手笔的，这里除了一个企业应有的责任外，也许还有一种可贵的政治智慧。2008年汶川大地震时，恰逢恒大“落难”之际，捐献1000万，这在一个困难期的企业来说，是非常大手笔了，事后许家印说，“当时拿出1000万比现在（2009年年底）拿出10亿还难。”然而恒大此举赢得了很多支持。2010年3月恒大揽下广药队烂摊子，至今两百多天，恒大集团的大手笔投入与精细化运营下，让广州足球快速从危机中走出，并于9月25日成功重返中超行列，更在10月30日荣登中甲冠军宝座。这一路也是在舆论的焦点中进行，透明化的管理让业界见识了恒大的高效反应力。

自我超越的能力

恒大如何考虑自身的可持续发展问题？恒大如何不断自我超越？

2009年，恒大以303亿元，同比上年402.3%的增长率，成为中国跑得最快的房地产开发商。据恒大集团高层透露，恒大于2010年10月已提前完成了年度400亿元的销售目标。当恒大以一种大步流星的姿态高速发展时，人们不禁想问：恒大是否考虑自身的可持续发展问题？

“当一个开发商资产规模做到500亿的时候，就很难再做下去了，”兰德房地产管理咨询公司总裁宋延庆表示，绿城发展到销售500亿元的时候，也要面临一次重要的转型问题。

2008年是万科高歌猛进冲击千亿的路上的一场洗礼。万科总裁郁亮也曾对媒体表示，万科年度销售额到500亿元的时候，也进行了一次重要的管理体制改革，而万科目前销售额达到800亿元，接下来要做1000亿元的管理体制调整。

随着行业调整，行业红利日渐变薄，恒大能否在这个跌宕多变的行业做一颗“恒星”？它能多大程度在到达400亿元的规模上实现自我超越？

2010年8月26日，恒大发布公告称其已与深圳佳兆业集团签署协议，以19亿元的价格收购后者位于珠江新城的一栋商用物业。“这几年还是会以住宅地产为主，明年下半年可能会进入商业地产领域。”许家印表示，进军商业地产，除去规模指标之外，现金流水平也是核心标准。在恒大上市之后，其对恒大现金流的要求标准是100亿元，今年1月之后，因为预感宏观调控即将到来，恒大现金流额度调整至日常持有150亿元。

分析人士指出，收购佳兆业广场，是恒大地产在为进军商业地产积极“练兵”，从而为其商业模式寻找到一条可持续发展之道。

许家印也从来不怕别人说自己老调重弹，他认为崇高的理想、坚定的价值观和一往无前的执行力，是恒大高速发展的基石。他相信恒大未来的核心竞争力在于精品化战略。“精品化战略可以解决好多问题，比如质量控制问题、成本问题等等。”许家印表示，恒大一直将质量问题放在工作的首位，“如果消费者满意，那么规模就是一个顺带的结果。”

可持续发展离不开恒大模式。“恒大超常规、跨越式的发展得益于我们超前的战略思维，集约化的中央管理和标准化的运营模式，得益于我们快速开发、绝不囤地、让利于民、精品地产的理念。”2010年10月23日，恒大集团董事局副主席、总裁夏海钧在重庆恒大酒店开业盛典上一语道出了恒大近年来超常规、跨越式发展的关键所在。

美林分析师表示，恒大战略超前，恒大自2004年开始就提前进入发展潜力巨大的二三线城市及城乡结合部等升值潜力大的板块，通过多元渠道完成对各地小房企的并购，实现了资源整合，吸纳优质低成本项目，并实现项目快速开发，快速销售，一年四季都有楼可售。其健康的财务状况、稳健的运营态势以及战略的前瞻性保证了恒大良好的财务指标。

《投资者报》主编何刚认为，恒大应该说是过去10年房地产市场化的一个集大成者，它的规模取胜的方式是一种比较典型的做大企业的模式，但是在新的房地产企业格局变化的情况之下，这种模式能不能大规模复制，恐怕对于很多企业还是一种考验，因为它要求的是资源获取能力、企业内部的管理能力都要非常的强。

许家印还是武汉科技大学管理学教授、博士生导师，他在长期的实践中摸索出的一套属于恒大自己的企业管理模式。梳理一下恒大的管理架构就会发现，恒大运转的各个重要环节许家印都尽在掌控。恒大位于广州的集团总部负责管理，如同大脑；而各地分公司则负责执行，如同手脚。集约化军事化管理是恒大管理的特色。恒大内部管理执行之强在业内早有口碑。

“我敢说，在中国的房地产公司中，没有一家的执行能力能超过恒大的。”恒大的销售代理公司之一、易居国际北京公司的一位负责人说，正是这种超强的执行能力保证了许家印的战略意图得以落实。易居人士透露，在恒大，董事局的一个指令，可以在半小时内传达到最基层的员工。

以2010年恒大全线8.5折优惠为例。4月17日，“新国十条”出台。新政出台18天后，当其他房企还在观望的时候。恒大地产于5月5日在其业绩发布会上就已明确表示，即日起集团旗下所有产品线以8.5折对外销售。而自5月5日其至5月31日，恒大的销售面积和销售金额大幅增长。

恒大快速的不止是反应，更是恒大在全国范围内执行新策略的统一度和严谨度。当总部宣称全国价格调整时，不管在售项目是几个、几十个，还是几百个，都能凭借标准化的执行方案在极短的时间内达到高度统一。而这正是恒大地产执行力的最好体现。恒大的一位员工告诉记者，恒大有非常严密的计划管理和考核制度，重奖和重罚是恒大管理上的一大特点。“每个月都会公布每个人的业绩，做得好就有奖励，很公平。在恒大没有只上不下的人，所以恒大员工的危机感、动力感很足。”